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Claves para una correcta sucesión en empresas familiares

Claves para una correcta sucesión en empresas familiares

Latinoamérica. La relevancia de las empresas familiares en la economía global es innegable, especialmente al considerar el impacto de sus operaciones en el progreso social completo. Históricamente y en la actualidad, las empresas familiares constituyen la mayoría de los nuevos emprendimientos, mostrando una amplia gama en cuanto a tamaño y áreas de actividad económica.

De acuerdo con la Superintendencia de Sociedades, cerca de 70% de las empresas en Colombia son familiares y en su mayoría están dirigidas por su fundador. Según un estudio realizado en el 2020 por la misma entidad, 2.386 sociedades son empresas de familia y el 25.9 % se encuentran en la primera generación, es decir, lideradas por el fundador de la sociedad. El mismo estudio evidenció que solo el 27 % de estas empresas tenían un plan de sucesión, dentro de un proceso documentado.

“El crecimiento y expansión en el mercado de estas empresas no se vincula necesariamente con la implementación adecuada de "procesos tipo o estándar" en términos de liderazgo que aseguren el éxito futuro. Esto se debe a que muchas no realizan inversiones significativas en planificación sucesoria, a diferencia de grandes multinacionales o empresas de mayor envergadura. Esta planificación es crucial, considerando las dinámicas y retos particulares que estas empresas, al igual que cualquier otra, deben afrontar”, explica Gabriela Castro, presidente de la Región Andina de Korn Ferry.

Por lo anterior, Korn Ferry, firma global de consultoría organizacional, recomienda cuatro pasos clave que han sido definidos por la consultora a fin de apoyar a las empresas familiares que inician un proceso de sucesión:

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1. Asignar recursos para una efectiva planificación de sucesión: las empresas familiares deben partir por mejorar su receptividad hacia el tema de sucesión y entender la importancia de dicho proceso, además de considerar la asignación de recursos financieros y humanos para este proceso en tanto garantiza una transición ordenada y minimiza los riesgos asociados con la sucesión.

2. Desarrollar adecuadamente al sucesor: la preparación del próximo líder es esencial para garantizar una transición fluida y el éxito a largo plazo de la empresa. Es fundamental proporcionar oportunidades de desarrollo profesional y personal al futuro líder, asegurando que esté equipado con las habilidades y competencias necesarias para liderar con éxito.

3. Involucrar a la plana gerencial en el proceso de sucesión: la participación de la plana gerencial en este proceso es fundamental para garantizar el apoyo y la colaboración necesarios, ya que llenan el vacío entre las directrices de alto nivel y el resto de la empresa. Al involucrar a los líderes actuales y futuros en el proceso de planificación, se promueve la alineación de objetivos y la continuidad del negocio. La colaboración entre generaciones asegura una transición suave y exitosa.

4. Fomentar una cultura de transparencia y comunicación: la transparencia y la comunicación abierta son pilares fundamentales en el proceso de sucesión. Es esencial establecer canales de comunicación efectivos que fomenten el intercambio de información y la construcción de relaciones sólidas entre los miembros de la familia y los empleados. La transparencia y la comunicación abierta son elementos clave para construir la confianza y el compromiso necesarios para una sucesión sin fricciones.

De acuerdo con información recopilada por Korn Ferry hoy solo el 37% de las organizaciones respaldan el reconocimiento de la importancia de la planificación sucesoria con compromisos financieros sustanciales, lo que levanta mucho más las alarmas de la necesidad que tienen este tipo de empresas por avanzar en una correcta planificación estratégica de liderazgo.

Con este panorama, es evidente que, al sincronizar los recursos con las prioridades estratégicas, las empresas familiares pueden robustecer sus procesos de planificación sucesoria. “La planificación sucesoria va más allá de preservar la situación actual; su propósito es equipar a las organizaciones para los desafíos venideros. Al reforzar su equipo directivo, las organizaciones podrán adaptarse, expandirse y evolucionar para satisfacer las demandas cambiantes del entorno”, concluye Castro.

Richard Santa, RAVT
Author: Richard Santa, RAVT
Editor
Periodista de la Universidad de Antioquia (2009), con experiencia en temas sobre tecnología y economía. Editor de las revistas TVyVideo+Radio y AVI Latinoamérica. Coordinador académico de IntegraTec y LiveTec.

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